原標題：銀華基金總經理王立新深度分享如何以投資者為本，沉下心來堅持做難而正確的事：最重要的是把體系化工業化平臺化能力做深做實

中國公募基金行業有一張“老面孔”，他就是王立新，現任基金公司總經理中任職年限最久的一位。2006年，他坐上銀華基金總經理的位置，一晃20年已過。

他的公募職業生涯，幾乎與行業同步成長。29年前，公募基金在中國還只是一個寫在紙上的概念。彼時，蓮花山上，監管層召集的“群英會”，是第一批拓荒者的集結號，他在場。從那以后，這個行業所有的浪潮他都趕上了：封閉式基金一夜爆火，開放式基金蹣跚起步，貨幣基金進入千家萬戶，權益基金從云端跌入谷底又艱難爬起，ETF跑馬圈地，多資產業務次第開花，保險資金入市，社保基金入市，企業年金入市……每一輪周期，他都在，每一次投資的重大變革，他也都在。

他的公募生涯也幾乎與銀華基金重合，銀華基金成立于2001年，是因清理老基金問題由證監會第二批批準設立。截至今年3月，公司資產管理總規模突破1.2萬億元，已成為一家擁有社保基金、企業年金、職業年金等全牌照的基金公司。

比起復盤歷史，王立新更習慣追問本質。這種思維方式，或許與他早年在北大哲學系的學術訓練不無關系：看問題不滿足于表面，總要拆解到最底層的因果。

行業走過了二十八個春秋，銀華基金也迎來了自己的二十五周年。近日，在證券時報“人民財訊?大觀”欄目采訪中，王立新談到一個正在發生的轉向，公募基金正經歷一場前所未有的自我審視：從“規模至上”到以“投資者為本”，從明星基金經理崇拜到體系化能力建設，從較高費率模式到讓利于民的降費潮。這些變化的背后，是全行業試圖回答一個根本性的問題：我們究竟為誰存在？

投資者獲得感：一個需要長期求解的方程

規模至上曾是公募基金行業的信條，手段也不復雜：多發產品，追逐熱點，不斷擴張。這套略顯粗糲的打法，在特定階段有其合理性，它讓公募基金逐漸成為大眾理財的主力工具，成為居民財富配置中不可忽視的一極。

但硬幣的另一面同樣醒目，行業長期陷入一個怪圈，市場高點時新基金熱銷，投資者蜂擁而入；市場低點時無人問津，割肉離場。結果是，基金凈值增長與基民實際收益之間出現巨大落差。一段時間內，“基金賺錢基民不賺錢”成為屢屢被詬病的行業痛點。

這背后有許多客觀原因。過去，A股市場“牛短熊長”的特征延續多年，波動率居高不下；部分上市公司治理不完善，財務造假時有發生，真正具備長期成長性的優質公司相對稀缺。

但基金公司自身的責任同樣無法回避。譬如，在市場高漲時大力發行基金，利用市場的熱度擴張規模。這種順周期的經營模式，容易放大市場波動。疊加投資者追漲殺跌、持有期短、過度交易等非理性行為，導致市場步入下行階段時，整體客戶盈利面、盈利水平不佳。

監管層顯然意識到了上述問題。近兩年，一系列高質量發展文件、費率改革、回歸業績比較基準的指引密集出臺。這些政策的核心指向同一個方向：推動行業從以產品為中心的規模競賽，轉向以投資者為中心的回報導向。

王立新對此表示：“監管層對市場的認識非常深刻，改革方向符合行業發展的內在規律。”在他看來，行業正在進入一個新的階段，公募基金不再只是資管子行業的一部分，而是要在居民財富管理、長期資金配置、資本市場穩定乃至服務國家戰略中，承擔更明確的制度性角色。

銀華基金的前瞻性在于，其內部的改革節奏與監管導向高度吻合。近年來，當行業還在討論方向時，銀華基金已經啟動了“小巨人計劃”，要求基金經理回歸基準、穩定風格，在自己擅長的領域深耕。此后，公司還逐步建立了策略模塊化平臺，研究員把經驗、方法、數據和策略能力沉淀為可拆分、可比較、可組合、可迭代的模塊。

當然，任何單一手段都難以徹底解決投資者獲得感的問題，這是一個需要長期求解的方程。監管定調之外，市場基礎設施的完善還需要時間，行業行為的糾偏亦需要共識和約束，投資者教育也是一個漫長的過程。

但有一些方向是確定的。王立新分析，產品端，需要提供更多風險收益特征清晰、波動可控、適合長期持有的產品；銷售端，需要從首發導向轉向保有和陪伴導向，讓產品賣給真正適合的人；投顧端，需要借助AI技術手段，讓專業的配置服務下沉到更廣泛的客群，實現真正的“千人千面”。

他特別強調制度設計在其中的作用。以養老金為例，據他觀察，美國養老金體系（包括401K和IRA）之所以成功，不是因為投資者變得更理性，而是定期定額投入、長期鎖定、分散配置等制度設計強制他們變得理性。這種“被動正確”的機制，比任何說教都有效。

如今，中國的第三支柱個人養老金剛剛起步，規模尚小，體驗也尚待驗證。但從長遠看，王立新認為，這是解決投資者獲得感問題的根本路徑之一，“讓制度幫投資者克服人性弱點，或許比期待所有人變得理性更為現實”。

回歸基準，不等于放棄主動

密集落地的基金行業新規中，關于回歸業績比較基準的討論較為熱烈。

有一種聲音認為，過于強調跟蹤基準會導致投資策略同質化，基金經理的主觀能動性是否會被壓制？

王立新不這么看。“回歸基準并不意味著主動管理失去價值，恰恰相反，它要求主動管理在清晰的邊界內創造超額收益。”他認為，過去的問題在于，很多產品的風格定位模糊，基金經理管理的產品隨市場熱點漂移，投資者很難搞清楚自己到底買的是什么。

一個穩定的、可辨識的風格，是投資者進行資產配置的前提。如果一只基金的持倉風格頻繁切換，即便階段性業績亮眼，也無法成為投資者長期配置的工具。“天才型的、全能型的基金經理較為罕見，大多數人的輝煌業績往往只是風格與特定市場環境偶然共振的結果，他們很難在所有周期中都做對。”王立新表示。

他認為，與其追逐極少數全能型明星，不如讓基金經理在自己擅長、有穩定超額收益的領域深耕。當基金經理風格穩定之后，投資者才能根據自身需求，相對準確地選擇適合自己的產品，這也為后續的資產配置和投顧服務創造了前提。

從這個角度看，回歸基準不是對主動管理的削弱，而是行業從依賴個人靈感的作坊模式，轉向可積累、可預期、可回溯的體系化能力的升級。

平臺化是基金行業走向成熟的必然要求

過去幾年，公募基金行業經歷了一輪熱門基金經理的集中出走。每一次出走，都伴隨著大量客戶的被動調倉和基金公司的品牌損失。更深的創傷在于，在規模膨脹之后，一旦風口轉向，很多被“神化”的基金經理也難以對抗周期，行業因此付出了投資者信任流失的慘痛代價。

這種現象折射出一個深層問題：公募基金的核心資產究竟是什么？如果一個人走了，整個業務板塊就難以為繼，那這樣的公司治理和體系能力是否存在缺陷？

行業正在尋找答案。一個明顯的趨勢是，越來越多的機構開始從“造星”轉向平臺化建設。所謂平臺化，不是否定優秀基金經理的價值，而是把個人能力沉淀為組織能力——研究框架、投資方法、歸因分析、風險控制，都應成為可積累、可復用、可迭代的體系資源。

這件事，銀華基金已經摸索了三年。先以“小巨人計劃”厘定風格邊界，讓基金經理錨定基準、守住能力圈；后續他們的投資運作被拆解、被歸因、被評估，超額收益來自哪里？是行業配置還是個股選擇？這個能力在持續還是在衰減？這些問題，體系可以給出比個人經驗更客觀的回答。

研究員再以“策略模塊化平臺”沉淀能力，將個人經驗轉化為可拆分、可組合、可迭代的體系模塊。更進一步，當策略模塊足夠豐富、歸因足夠清晰時，不同策略之間可以相互組合，生成新的風險收益特征的產品。固收策略可以和周期股策略疊加，量化模型可以與基本面選股結合。這既提高了投研資源的利用效率，也為多資產配置提供了更扎實的工具基礎。

平臺化的最終目的，是讓基金公司的競爭力不再系于少數個人，而是建立在系統之上。這不是對個人英雄主義的否定，而是對一個更成熟行業的必然要求。

公募基金的角色只會越來越重要

與王立新對話，很少聽到口號或預測。他更愿意談現實，談內在邏輯和長期積累的價值。

對于公募基金行業的長期前景，王立新是樂觀的。這種樂觀不是基于短期政策利好或市場反彈，而是基于一個更底層的判斷：中國經濟發展到了必須依靠直接融資和資本市場的階段。創新驅動、新質生產力、債務化解、居民財富增值等，這些重大命題的求解，都繞不開一個健康、有深度、有耐心的資本市場。

資本市場的健康發展，又離不開機構投資者的力量。公募基金作為其中最透明、最規范、最貼近大眾的參與者之一，其角色只會越來越重要。

但樂觀不等于輕松。行業正面臨多重挑戰，包括費率下降壓縮盈利空間、“資產荒”增加了配置難度、投資者信任修復需要時間、AI等技術變革帶來不確定性等。每一道都是難題，沒有捷徑可走。

也正因為如此，公募基金才走到了一個真正需要比拼內功的關口。過去那些靠風口、靠明星、靠規模擴張便能高歌猛進的日子，正讓位于對專業、對體系、對長期主義更嚴苛的檢驗。誰能在周期中守住方向，誰愿意在困境中沉下心來做難而正確的事，誰可以切切實實為投資者創造真實價值，誰才能最終被時間記住。

于銀華基金而言，應對這些挑戰的底氣，不是短期的策略取巧，而是長期形成的信義文化、專業能力、組織經驗和市場信譽。一家機構走過四分之一個世紀的意義，不在于它攢下了多少規模，而在于它經歷過周期、見過變化，更知道什么能力是可以沉淀、可以復制的。未來最重要的，是把歷史積累轉化為面向未來的新能力，圍繞投資者利益、國家戰略和行業新規則，把體系化、工業化、平臺化能力進一步做深做實。

用王立新的話說：“真正有意義的敘事，不是我們走了多遠，而是我們還能為投資者、為行業、為國家多做什么。”（人民財訊）